กรณีศึกษา: ห้างไฮเปอร์มาร์เก็ต

การเข้ามาและการถอนตัวของห้างไฮเปอร์มาร์เก็ตชื่อดังจากยุโรปในตลาดไทย เป็นกรณีศึกษาด้านการบริหารธุรกิจที่มีความน่าสนใจเป็นอย่างยิ่ง โดยห้างไฮเปอร์มาร์เก็ตในกรณีศึกษา (X-Mall) นี้เริ่มดำเนินการในประเทศไทยในปี พ.ศ. 2539 โดยเริ่มต้นจากการร่วมทุนกับบริษัทในประเทศไทย ก่อนที่ต่อมาได้ถือหุ้นทั้งหมดเอง แม้ว่า X-Mall จะมีชื่อเสียงระดับโลก แต่ต้องเผชิญกับความท้าทายอย่างมากในประเทศไทย คู่แข่งสำคัญอื่นได้เข้ามาในตลาดก่อน และมีความเข้าใจในพฤติกรรมผู้บริโภคชาวไทยมากกว่า

วิกฤติเศรษฐกิจในปี พ.ศ. 2540 ยิ่งทำให้ X-Mall ขยายสาขาได้ยากขึ้น โดยในปี พ.ศ. 2549 X-Mall มีเพียง 24 สาขา เมื่อเทียบกับคู่แข่งทางตรงอื่น ได้แก่ Tesco Lotus และ Big C ที่มีมากกว่า 50 สาขา ซึ่งส่งผลให้ X-Mall มีอำนาจต่อรองกับผู้จำหน่ายน้อยลง และไม่สามารถทำกำไรได้อย่างที่ตั้งเป้าไว้ การดำเนินการที่ไม่สามารถทำกำไรได้ต่อเนื่องทำให้ X-Mall ตัดสินใจขายกิจการในประเทศไทยให้กับกลุ่มธุรกิจที่สนใจในปี พ.ศ. 2553

ปัญหาการดำเนินการของ X-Mall ไม่ได้จำกัดแค่ในประเทศไทยเท่านั้น แต่ยังขยายไปถึงตลาดอื่นในเอเชีย เช่น สิงคโปร์ ญี่ปุ่น และจีน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการแข่งขันที่สูง และการปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมผู้บริโภคในท้องถิ่นไม่ทัน กรณีศึกษานี้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการปรับตัวให้เข้ากับตลาดท้องถิ่น และการเลือกเวลาที่เหมาะสมในการขยายธุรกิจระหว่างประเทศ

วิเคราะห์ SWOT Analysis

ปัจจัยภายใน: Strengths (จุดแข็ง)

1. แบรนด์ที่เป็นที่รู้จักทั่วโลก: X-Mall เป็นหนึ่งในห้างค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลก และมีการดำเนินงานในหลายประเทศ ทำให้มีความน่าเชื่อถือ และมีฐานลูกค้าที่มั่นคง

2. การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ: X-Mall มีระบบจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ ช่วยให้สินค้าส่งถึงร้านได้ตรงเวลาและครบถ้วน

3. ผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ของตัวเอง: X-Mall มีผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ของตัวเองที่เป็นที่นิยม ซึ่งช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันด้านราคา

4. การพัฒนา และฝึกอบรมพนักงาน: X-Mall ลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง ทำให้มีพนักงานที่มีความสามารถและมีแรงจูงใจสูง

ปัจจัยภายใน: Weaknesses (จุดอ่อน)

1. การเข้ามาช้ากว่าคู่แข่ง: X-Mall เข้ามาในตลาดไทยหลังจากคู่แข่งอย่าง Tesco Lotus และ Big C ซึ่งทำให้เสียเปรียบในการแข่งขัน

2. การปรับตัวเข้ากับตลาดท้องถิ่น: X-Mall ประสบปัญหาในการปรับตัวเข้ากับพฤติกรรม และวัฒนธรรมการบริโภคของลูกค้าชาวไทย

3. การจัดการที่ซับซ้อน: โครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนของ X-Mall ทำให้การตัดสินใจช้า และขาดความคล่องตัวในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด

ปัจจัยภายนอก: Opportunities (โอกาส)

1. การขยายตลาด E-Commerce: การเติบโตของธุรกิจ E-Commerce เป็นโอกาสให้ X-Mall สามารถขยายการดำเนินงานในตลาดออนไลน์ได้มากขึ้น

2. การขยายตัวในตลาดเกิดใหม่: การขยายตัวในประเทศที่กำลังพัฒนามีศักยภาพในการเติบโตสูง และสามารถลดการพึ่งพาตลาดยุโรปได้

3. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ออร์แกนิก และการให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อม: การเน้นผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมสามารถดึงดูดกลุ่มลูกค้าที่ใส่ใจเรื่องความยั่งยืนได้มากขึ้น

ปัจจัยภายนอก: Threats (อุปสรรค)

1. การแข่งขันที่รุนแรง: X-Mall ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจากห้างค้าปลีกอื่นๆ ทั้งใน และนอกประเทศ เช่น Tesco, Walmart, และ Amazon

2. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภค: การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่หันมาใช้บริการออนไลน์มากขึ้นเป็นอุปสรรคต่อธุรกิจร้านค้าแบบดั้งเดิมของ X-Mall

3. ข้อบังคับ และกฎหมายที่เข้มงวด: กฎหมายและข้อบังคับที่เปลี่ยนแปลงในแต่ละประเทศสามารถเพิ่มต้นทุนในการดำเนินงาน และจำกัดโอกาสในการขยายธุรกิจ

สรุปแนวทางกลยุทธ์ที่ X-Mall ใช้ในการดำเนินธุรกิจในประเทศไทย และในเอเซีย แบ่งตาม Level of Strategy

1. Corporate Level Strategy

• International Strategy: X-Mall พยายามใช้มาตรฐานการดำเนินงานที่คล้ายคลึงกับที่ใช้ในตลาดอื่นๆ การนำเสนอสินค้าที่มีคุณภาพในราคาที่แข่งขันได้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์นี้

• Market Development: การขยายธุรกิจไปยังตลาดใหม่อย่างประเทศไทยเป็นตัวอย่างของ Market Development Strategy ที่มุ่งเน้นการขยายตลาดโดยการเข้ามาทำตลาดในประเทศที่มีศักยภาพในการเติบโต

• Retrenchment Strategy: ประกอบด้วย

  • Divestment Strategy: การขายกิจการที่ไม่ทำกำไรหรือไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์หลักของบริษัท เช่น การขายสาขาของ X-Mall ในประเทศไทยให้กับกลุ่มกาสิโนในปี 2010

  • Exit Strategy: การถอนตัวออกจากตลาดที่ไม่สามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยั่งยืน หรือไม่สามารถทำกำไรได้ เช่น การออกจากตลาดในประเทศต่าง ๆ ในเอเชีย การใช้กลยุทธ์นี้ช่วยลดภาระทางการเงิน และเพิ่มความสามารถในการบริหารจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

1. Business Level Strategy
   

• Cost Leadership Strategy: มุ่งเน้นการลดต้นทุนการดำเนินงาน และการเสนอสินค้าที่มีราคาถูกกว่าคู่แข่ง เพื่อดึงดูดลูกค้าในตลาดที่มีการแข่งขันสูง การดำเนินการนี้รวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน และการผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ของตนเองเป็นกลยุทธ์หลักในการแข่งขันกับ Tesco Lotus และ Big C
  

1. Operational Level Strategy

• Efficiency Improvement: การเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการสต็อกสินค้า การใช้ระบบ POS (Point of Sale) เพื่อจัดการการขายและสต็อกสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ และการพัฒนาระบบโลจิสติกส์เพื่อให้การส่งสินค้ามีความรวดเร็วและคุ้มค่า

• Human Resource Strategy:

  • Training and Development: การฝึกอบรมพนักงานให้มีทักษะในการบริการลูกค้าและการบริหารจัดการร้านค้า เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานและความพึงพอใจของลูกค้า

  • Employee Engagement: การสร้างความผูกพันและแรงจูงใจให้กับพนักงานผ่านการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและการให้รางวัลและการยอมรับ

อย่างไรก็ตาม การขาดความเข้าใจในตลาดท้องถิ่นและการแข่งขันที่รุนแรงจากคู่แข่งที่มีความเข้าใจในตลาดท้องถิ่นมากกว่าเป็นปัจจัยที่ทำให้ X-Mall ประสบปัญหาในการดำเนินธุรกิจในประเทศไทย

ประเด็นสำคัญ

1. การเข้าตลาดและความท้าทายเริ่มต้น: X-Mall เข้าสู่ตลาดไทยในปี พ.ศ. 2539 ซึ่งช้ากว่าคู่แข่งหลักที่มีการสร้างฐานตลาด และพันธมิตรในท้องถิ่นที่แข็งแกร่งแล้ว

2. ผลกระทบจากเศรษฐกิจ: วิกฤติเศรษฐกิจในปี พ.ศ. 2540 จำกัดความสามารถในการขยายสาขาของ X-Mall ทำให้ไม่สามารถใช้ประโยชน์จาก Economies of Scale ได้

3. ความเสียเปรียบในการแข่งขัน: จำนวนสาขาที่น้อยกว่าคู่แข่งทำให้ X-Mall มีอำนาจต่อรองกับผู้จำหน่ายน้อยลง ส่งผลให้การตั้งราคาขายแข่งกับคู่แข่งได้ยากขึ้น

4. การถอนตัวเชิงกลยุทธ์: ผลการดำเนินงานที่ไม่สามารถทำกำไรได้ต่อเนื่องทำให้ X-Mall ตัดสินใจขายกิจการในประเทศไทยในปี พ.ศ. 2553

5. ความท้าทายระดับภูมิภาค: X-Mall ประสบปัญหาในตลาดเอเชียอื่น ๆ เช่น สิงคโปร์ ญี่ปุ่น และจีน ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการปรับตัวให้เข้ากับตลาดท้องถิ่น และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสม

ประเด็นที่ 1: การเข้าตลาด และความท้าทายเริ่มต้น (Market Entry and Initial Challenges)

การเข้าตลาด (Market Entry)

X-Mall เริ่มดำเนินธุรกิจในประเทศไทยในปี พ.ศ. 2539 โดยเข้ามาในฐานะผู้เล่นรายใหม่ในตลาดไฮเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งมีคู่แข่งสำคัญอย่าง Tesco Lotus และ Big C ที่ได้เข้ามาทำตลาดก่อนหน้านี้แล้ว การเข้าตลาดของ X-Mall นั้นเกิดขึ้นภายหลังการร่วมทุนกับบริษัทของไทย ซึ่งต่อมาได้ขายหุ้นให้บริษัทแม่ของ X-Mall ทั้งหมด

ความท้าทายเริ่มต้น (Initial Challenges)

1. การเข้ามาช้ากว่าคู่แข่ง (Late Market Entry): Tesco Lotus และ Big C เข้ามาทำตลาดในไทยก่อน X-Mall หลายปี ซึ่งหมายความว่ามีเวลาสร้างฐานลูกค้า และความเชื่อมั่นในตลาดก่อน X-Mall นอกจากนี้ ทั้ง Tesco Lotus และ Big C ยังมีพันธมิตรทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง และความเข้าใจในพฤติกรรมผู้บริโภคชาวไทยที่ดีกว่า
   

2. การปรับตัวเข้ากับตลาดท้องถิ่น (Local Market Adaptation): X-Mall ต้องเผชิญกับความท้าทายในการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรม และพฤติกรรมการบริโภคของลูกค้าชาวไทย ซึ่งแตกต่างจากตลาดยุโรปอย่างมาก ความไม่เข้าใจในความต้องการของผู้บริโภคท้องถิ่นทำให้ X-Mall ไม่สามารถแข่งขันด้านผลิตภัณฑ์ และบริการได้เท่าที่ควร

ทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง

1. First Mover Advantage: ทฤษฎีนี้กล่าวถึงข้อได้เปรียบที่ผู้เข้าตลาดก่อน (First Mover) จะได้รับ เช่น การสร้างแบรนด์ การจับตลาดลูกค้าก่อนคู่แข่ง และการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า Tesco Lotus และ Big C ได้รับประโยชน์จากการเป็นผู้เข้าตลาดก่อน ทำให้สามารถสร้างฐานลูกค้าและความเชื่อมั่นได้ก่อน X-Mall ซึ่งเข้ามาช้ากว่า

2. Liability of Foreignness: ทฤษฎีนี้อธิบายถึงความยากลำบากที่บริษัทต่างชาติจะต้องเผชิญเมื่อเข้ามาดำเนินธุรกิจในตลาดใหม่ ซึ่งรวมถึงความไม่คุ้นเคยกับวัฒนธรรมท้องถิ่น การบริหารความสัมพันธ์กับหน่วยงานภาครัฐ และการสร้างความเชื่อมั่นกับลูกค้า X-Mall ต้องเผชิญกับความยากลำบากในการปรับตัวให้เข้ากับตลาดไทย ซึ่งเป็นตัวอย่างหนึ่งของ Liability of Foreignness

3. Cultural Distance: ทฤษฎีนี้กล่าวถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศต้นทาง และประเทศที่เข้ามาดำเนินธุรกิจ ซึ่งอาจส่งผลต่อความสามารถในการจัดการธุรกิจและการสื่อสารกับลูกค้า การที่ X-Mall เป็นบริษัทจากยุโรปที่เข้ามาดำเนินธุรกิจในไทย ทำให้ต้องเผชิญกับความท้าทายในการปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรม และพฤติกรรมการบริโภคที่แตกต่างกันอย่างมาก

ประเด็นที่ 2: ผลกระทบจากเศรษฐกิจ

หนึ่งในปัจจัยที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อการดำเนินธุรกิจของ X-Mall ในประเทศไทยคือวิกฤติเศรษฐกิจในปี พ.ศ. 2540 (Asian Financial Crisis) วิกฤติเศรษฐกิจครั้งนี้ทำให้หลายบริษัทต้องปรับตัว และเผชิญกับการชะลอตัวของเศรษฐกิจอย่างรุนแรง

ภายหลังการเข้าตลาดในปี พ.ศ. 2539 X-Mall มีเวลาเพียงหนึ่งปีในการขยายสาขาก่อนที่จะเกิดวิกฤติเศรษฐกิจปี พ.ศ. 2540 ซึ่งส่งผลให้ไม่สามารถขยายสาขาได้ตามแผนที่วางไว้ การขยายสาขาที่น้อยกว่าคู่แข่งหลัก เช่น Tesco Lotus และ Big C ทำให้ X-Mall เสียเปรียบในแง่ของการสร้างฐานลูกค้า และอำนาจต่อรองกับผู้จำหน่าย

ทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง

1. Economic Shock Theory: ทฤษฎีนี้กล่าวถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นเมื่อเกิดการชะลอตัวทางเศรษฐกิจอย่างฉับพลัน (Economic Shock) วิกฤติเศรษฐกิจในปี พ.ศ. 2540 เป็นตัวอย่างของ Economic Shock ที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของ X-Mall ในการขยายสาขาและสร้างฐานลูกค้า

2. Resource-Based View (RBV): ทฤษฎีนี้เน้นการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด เมื่อเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ X-Mall ไม่สามารถใช้ทรัพยากรในการขยายธุรกิจได้เต็มที่ เช่น การลงทุนในการเปิดสาขาใหม่ การเพิ่มพนักงาน หรือการตลาด ทำให้เสียโอกาสในการสร้างความสามารถในการแข่งขัน

3. Porter's Five Forces: การวิเคราะห์โดยใช้ Porter's 5 Forces Model แสดงให้เห็นว่า X-Mall ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจากผู้เล่นหลักในตลาด นอกจากนี้ ในมิติของอำนาจต่อรองของผู้จัดจำหน่าย อำนาจการต่อรองของผู้บริโภค ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน และผู้เข้าใหม่ที่อาจเข้ามาแข่งขัน ล้วนแต่อยู่ในระดับที่สูงมากเช่นกัน ปัจจัยเหล่านี้รวมกันเป็นส่วนสำคัญหนึ่งที่ทำให้ X-Mall ไม่สามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยั่งยืนในตลาดไทย

4. Growth Strategy: Market Penetration Strategy: กลยุทธ์นี้เน้นการขยายส่วนแบ่งตลาดโดยการเพิ่มการขายสินค้า และบริการให้กับลูกค้าปัจจุบัน การที่ X-Mall ไม่สามารถขยายสาขาได้อย่างรวดเร็วส่งผลให้ไม่สามารถใช้กลยุทธ์นี้ได้เต็มที่ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจตกต่ำ

ประเด็นที่ 3: ความเสียเปรียบในการแข่งขัน

การวิเคราะห์โดยใช้ Porter's 5 Forces Model แสดงให้เห็นว่า X-Mall ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจากผู้เล่นหลักในตลาด นอกจากนี้ ในมิติของอำนาจต่อรองของผู้จัดจำหน่าย อำนาจการต่อรองของผู้บริโภค ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน และผู้เข้าใหม่ที่อาจเข้ามาแข่งขัน ล้วนแต่อยู่ในระดับที่สูงมากเช่นกัน ปัจจัยเหล่านี้รวมกันเป็นส่วนสำคัญหนึ่งที่ทำให้ X-Mall ไม่สามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยั่งยืนในตลาดไทย

Porter's 5 Forces Model

1. การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม (Competitive Rivalry):

การแข่งขันในตลาดไฮเปอร์มาร์เก็ตในประเทศไทยมีความรุนแรงมาก Tesco Lotus และ Big C เป็นผู้เล่นหลักที่เข้ามาในตลาดก่อน X-Mall และสามารถสร้างฐานลูกค้า และความเชื่อมั่นได้มากกว่า การแข่งขันที่สูงนี้ทำให้ X-Mall ต้องใช้กลยุทธ์ด้านราคาหรือโปรโมชั่นเพื่อดึงดูดลูกค้า ซึ่งอาจทำให้กำไรลดลง

2. อำนาจต่อรองของผู้จัดจำหน่าย (Bargaining Power of Suppliers):

X-Mall มีจำนวนสาขาน้อยกว่าคู่แข่งหลัก ทำให้ปริมาณการสั่งซื้อสินค้าต่ำกว่า และเสียเปรียบในการต่อรองราคากับผู้จัดจำหน่าย ส่งผลให้ต้นทุนสินค้าของ X-Mall สูงขึ้นเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่มีจำนวนสาขามากกว่า และสามารถสั่งซื้อสินค้าในปริมาณมากได้

3. อำนาจต่อรองของผู้บริโภค (Bargaining Power of Buyers):

ผู้บริโภคมีอำนาจต่อรองสูงในตลาดที่มีตัวเลือกมากมายอย่างตลาดไฮเปอร์มาร์เก็ตในประเทศไทย ลูกค้าสามารถเลือกซื้อสินค้าจากร้านค้าที่เสนอราคาที่ถูกกว่าหรือมีโปรโมชั่นที่ดีกว่า ทำให้ X-Mall ต้องเผชิญกับแรงกดดันในการแข่งขันด้านราคาและคุณภาพบริการ

4. ภัยคุกคามจากสินค้า และบริการทดแทน (Threat of Substitutes):

ตลาดค้าปลีกมีสินค้าทดแทนมากมาย เช่น ร้านสะดวกซื้อ ซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดเล็ก หรือร้านค้าออนไลน์ที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้เช่นกัน ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทนเหล่านี้ทำให้ X-Mall ต้องปรับตัว และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง ซึ่งเป็นความท้าทายที่ยากในตลาดที่มีการแข่งขันสูง

5. ภัยคุกคามจากผู้เข้าใหม่ (Threat of New Entrants):

แม้ว่าตลาดไฮเปอร์มาร์เก็ตในประเทศไทยจะมีการแข่งขันสูง แต่การเข้ามาของผู้เล่นรายใหม่ที่มีทุน และกลยุทธ์ที่ดีสามารถเป็นภัยคุกคามได้ ในกรณีของ X-Mall ความสามารถในการรักษาฐานลูกค้า และการขยายสาขาให้เพียงพอที่จะป้องกันการเข้ามาของผู้เล่นใหม่เป็นสิ่งที่ทำได้ยาก

ประเด็นที่ 4: การถอนตัวเชิงกลยุทธ์

X-Mall ตัดสินใจถอนตัวออกจากตลาดไทยในปี พ.ศ. 2553 โดยขายกิจการให้กับกลุ่มบริษัทอื่น การตัดสินใจนี้เป็นผลมาจากการดำเนินธุรกิจที่ไม่สามารถทำกำไรได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ติดต่อกันเป็นเวลา 5 ปี

ทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง

1. Exit Strategy: การถอนตัวจากตลาดหรือ Exit Strategy เป็นกระบวนการในการยุติการดำเนินธุรกิจในตลาดที่ไม่สามารถทำกำไรได้อย่างยั่งยืน เช่น การออกจากตลาดในประเทศต่าง ๆ ในเอเชีย การใช้กลยุทธ์นี้ช่วยลดภาระทางการเงิน และเพิ่มความสามารถในการบริหารจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ โดยการตัดสินใจนี้อาจมาจากหลายปัจจัย เช่น ความไม่คุ้มทุน การแข่งขันที่สูงเกินไป หรือการขาดการสนับสนุนจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ในกรณีของ X-Mall การตัดสินใจถอนตัวเกิดจากการไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งหลักอย่าง Tesco Lotus และ Big C ที่มีฐานลูกค้า และอำนาจต่อรองกับผู้จำหน่ายที่แข็งแกร่งกว่า

2. Divestment Strategy: การขายกิจการที่ไม่ทำกำไรหรือไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์หลักของบริษัท เช่น การขายสาขาของ X-Mall ในประเทศไทยให้กับกลุ่มกาสิโนในปี 2010
   

3. Strategic Realignment: การปรับแนวทางเชิงกลยุทธ์ (Strategic Realignment) เป็นการปรับปรุงกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กรให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป การถอนตัวจากตลาดไทยช่วยให้ X-Mall สามารถมุ่งเน้นการดำเนินธุรกิจในตลาดอื่นที่มีศักยภาพในการเติบโตสูงกว่า และสามารถใช้ทรัพยากรในการพัฒนาธุรกิจในตลาดเหล่านั้นได้ดียิ่งขึ้น

ประเด็นที่ 5: ความท้าทายระดับภูมิภาค

การถอนตัวจากตลาดในภูมิภาคเอเชีย: นอกเหนือจากการถอนตัวออกจากตลาดไทย X-Mall ยังเผชิญกับความท้าทายในการดำเนินธุรกิจในตลาดเอเชียอื่น ๆ เช่น สิงคโปร์ ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และอินเดีย ซึ่งในที่สุดก็ต้องถอนตัวออกจากตลาดเหล่านี้ด้วยเช่นกัน

ทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง

1. Cultural Distance: ทฤษฎีระยะห่างทางวัฒนธรรม (Cultural Distance) กล่าวถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศต้นทาง และประเทศที่บริษัทเข้าไปดำเนินธุรกิจ การที่ X-Mall ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรม และวัฒนธรรมของผู้บริโภคในตลาดเอเชียได้เป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จ ตัวอย่างเช่น ในสิงคโปร์ X-Mall ต้องเผชิญกับคู่แข่งท้องถิ่นที่มีความเข้าใจตลาด และสามารถนำเสนอสินค้าที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคได้มากกว่า

2. Market Structure and Competition: โครงสร้างตลาด และการแข่งขันในแต่ละประเทศก็เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ X-Mall ต้องเผชิญกับความท้าทาย ตลาดในเอเชียมีผู้เล่นท้องถิ่นที่มีความแข็งแกร่ง และมีส่วนแบ่งตลาดที่มั่นคง การที่ X-Mall ต้องแข่งขันกับผู้เล่นท้องถิ่นที่มีความเข้าใจในพฤติกรรมผู้บริโภค และสามารถปรับกลยุทธ์ได้ดีกว่า เป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ X-Mall ต้องถอนตัวออกจากตลาด

ตัวอย่างการถอนตัวจากตลาดเอเชีย:

• สิงคโปร์: X-Mall ต้องเผชิญกับการแข่งขันจากห้างท้องถิ่นอย่าง Giant และ Cold Storage ที่มีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ดีกว่า

• ญี่ปุ่น: X-Mall พบว่าผู้บริโภคชาวญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้ามากกว่าราคา ซึ่งไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของ X-Mall ที่เน้นการขายสินค้าราคาถูก

• จีน: การเติบโตของ E-Commerce ในจีนทำให้ X-Mall ไม่สามารถปรับตัวได้ทันกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการซื้อของผู้บริโภค

ทำไมกลยุทธ์ที่ X-Mall ใช้จึงไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้

วิเคราะห์กลยุทธ์การแข่งขันของ X-Mall ในประเทศไทย:

1. X-Mall ใช้กลยุทธ์การแข่งขันที่เน้นการนำเสนอสินค้าคุณภาพปานกลางในราคาที่แข่งขันได้ ซึ่งรวมถึงการนำเสนอผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ของตัวเองเพื่อลดต้นทุน และสามารถเสนอราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง นอกจากนี้ X-Mall ยังพยายามนำเสนอประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ดีกว่าผ่านการปรับปรุงร้านค้า และการให้บริการที่ดี

2. Tesco Lotus ใช้กลยุทธ์การตลาดที่เน้นการขยายสาขาอย่างรวดเร็ว และมีโปรโมชั่นที่น่าสนใจอย่างต่อเนื่อง มีการร่วมมือกับกลุ่มธุรกิจยักษ์ใหญ่ที่มีประสบการณ์ในการทำธุรกิจในประเทศไทยมาอย่างยาวนานทำให้สามารถสร้างฐานลูกค้า และความเชื่อมั่นในตลาดได้อย่างรวดเร็ว

3. Big C เน้นการขยายสาขาอย่างต่อเนื่องเพื่อเข้าถึงลูกค้าในหลายพื้นที่ และเพิ่มอำนาจต่อรองกับผู้จำหน่ายสินค้า เริ่มต้นจากการร่วมทุนกับกลุ่มธุรกิจยักษ์ใหญ่ซึ่งมีประสบการณ์ในธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทย ทำให้สามารถปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้าในท้องถิ่นได้ดี

เหตุผล

1. การเข้ามาช้ากว่าคู่แข่ง (Late Market Entry): X-Mall เข้าสู่ตลาดไทยในปี พ.ศ. 2539 ซึ่งช้ากว่าคู่แข่งหลัก ทำให้เสียเปรียบในการสร้างฐานลูกค้า และการตั้งตัวในตลาด การเข้ามาช้ากว่าทำให้ X-Mall ต้องใช้เวลานานในการขยายสาขา และสร้างความเชื่อมั่นในตลาด

2. จำนวนสาขาที่น้อยกว่า (Limited Store Expansion): X-Mall มีจำนวนสาขาน้อยกว่าคู่แข่งค่อนข้างมาก การมีจำนวนสาขาน้อยทำให้มีอำนาจต่อรองกับผู้จำหน่ายน้อยลง และไม่สามารถใช้ประโยชน์จาก Economies of Scale ได้เต็มที่
   

3. การแข่งขันด้านราคา (Price Competition): Tesco Lotus และ Big C มีความสามารถในการต่อรองราคากับผู้จำหน่ายได้ดีกว่า เนื่องจากมีจำนวนสาขามากกว่า ทำให้สามารถเสนอราคาที่ต่ำกว่า X-Mall ซึ่งมีต้นทุนสินค้าที่สูงกว่า

4. ความไม่เข้าใจในพฤติกรรมผู้บริโภคท้องถิ่น (Lack of Local Consumer Understanding): X-Mall ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรม และวัฒนธรรมการบริโภคของลูกค้าชาวไทยได้ดีเท่าคู่แข่ง ซึ่งมีความเข้าใจตลาดท้องถิ่น และสามารถปรับกลยุทธ์ได้ดีกว่า

การจัดการความล้มเหลวของ X-Mall ในตลาดเอเชีย

การวิเคราะห์สาเหตุที่ทำให้ X-Mall ต้องถอนตัวออกจากประเทศในเอเชีย

1. การแข่งขันที่รุนแรง (Intense Competition):

ตลาดค้าปลีกในเอเชียมีการแข่งขันที่รุนแรงจากทั้งผู้เล่นท้องถิ่น และผู้เล่นระหว่างประเทศ ในสิงคโปร์ X-Mall ต้องเผชิญกับคู่แข่งท้องถิ่นอย่าง Giant และ Cold Storage ที่มีความเข้าใจตลาดและสามารถนำเสนอสินค้าที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคได้ดีกว่า ในจีน X-Mall ต้องแข่งกับผู้เล่นท้องถิ่นที่มีความแข็งแกร่ง เช่น Alibaba และ JD.com ที่มีการดำเนินธุรกิจออนไลน์ที่ทรงพลัง ซึ่งเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการซื้อของผู้บริโภคอย่างรวดเร็ว

2. ความแตกต่างทางวัฒนธรรม (Cultural Differences):

X-Mall ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรม และพฤติกรรมการบริโภคของผู้บริโภคในตลาดเอเชียได้ดีพอ ในญี่ปุ่น ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้ามากกว่าราคา ซึ่งไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของ X-Mall ที่เน้นการขายสินค้าที่มีคุณภาพปานกลาง และเน้นการขายราคาถูกเป็นหลัก

3. ความไม่สามารถในการปรับตัวทางเทคโนโลยี (Technological Adaptation):

ในตลาดจีน การเติบโตของ E-Commerce ทำให้ X-Mall ไม่สามารถปรับตัวได้ทันกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการซื้อของผู้บริโภค การไม่สามารถเข้ามามีส่วนร่วมในตลาดออนไลน์อย่างมีประสิทธิภาพทำให้ X-Mall เสียเปรียบในด้านการแข่งขัน

4. ความไม่สอดคล้องกับกฎหมายและข้อบังคับท้องถิ่น (Regulatory Compliance):

กฎหมายและข้อบังคับในแต่ละประเทศมีความแตกต่างกันและบางครั้งอาจซับซ้อน การที่ X-Mall ต้องเผชิญกับความยุ่งยากในการปฏิบัติตามกฎหมายท้องถิ่นทำให้มีต้นทุนการดำเนินงานที่สูงขึ้นและความเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจ

เสนอแนะแนวทางในการจัดการความล้มเหลวสำหรับธุรกิจค้าปลีกข้ามชาติอื่นๆ

1. การทำวิจัยตลาดท้องถิ่นอย่างละเอียด (In-depth Local Market Research): ธุรกิจค้าปลีกข้ามชาติควรทำการวิจัยตลาดท้องถิ่นอย่างละเอียดก่อนเข้าตลาดเพื่อทำความเข้าใจในพฤติกรรมผู้บริโภค วัฒนธรรม และคู่แข่งท้องถิ่น การมีข้อมูลที่ครบถ้วนจะช่วยให้สามารถวางกลยุทธ์ที่เหมาะสมและปรับตัวได้ดีขึ้น

2. การสร้างพันธมิตรกับธุรกิจท้องถิ่น (Partnership with Local Businesses): การร่วมมือกับธุรกิจท้องถิ่นที่มีความเข้าใจในตลาดและมีฐานลูกค้าที่แข็งแกร่งจะช่วยเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จ การที่ธุรกิจข้ามชาติสามารถใช้ประโยชน์จากเครือข่าย และความเชี่ยวชาญของพันธมิตรท้องถิ่นจะช่วยลดความเสี่ยง และเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
   

3. การปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยี (Technological Adaptation): การลงทุนในเทคโนโลยี และการพัฒนาแพลตฟอร์ม E-Commerce ที่มีประสิทธิภาพจะช่วยให้ธุรกิจค้าปลีกข้ามชาติสามารถแข่งขันในตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การใช้เทคโนโลยีในการจัดการห่วงโซ่อุปทานและการตลาดจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุน
   

4. การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน (Employee Training and Development): การลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานให้มีความเข้าใจในวัฒนธรรมและพฤติกรรมผู้บริโภคท้องถิ่นจะช่วยเพิ่มความสามารถในการบริการลูกค้าและสร้างความเชื่อมั่นในตลาด
   

5. การปรับกลยุทธ์ตามสถานการณ์ (Strategic Flexibility): ธุรกิจค้าปลีกข้ามชาติควรมีความยืดหยุ่นในการปรับกลยุทธ์ตามสถานการณ์และการเปลี่ยนแปลงในตลาด การมีแผนสำรองและการพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงจะช่วยลดความเสี่ยงและเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จ

If I were X-Mall

Corporate Level Strategy: Stable Strategy

Stable Strategy ประกอบด้วย 4 กลยุทธ์หลัก ได้แก่ No Change Strategy, Profit Strategy, Pause Strategy, และ Proceed with Caution Strategy แต่ละกลยุทธ์มีการใช้ในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ดังนี้

1. No Change Strategy: กลยุทธ์นี้หมายถึงการรักษาสภาพการดำเนินงาน และกลยุทธ์ที่มีอยู่เดิมโดยไม่ทำการเปลี่ยนแปลงใดๆ การใช้กลยุทธ์นี้เหมาะสมในสถานการณ์ที่ธุรกิจมีผลการดำเนินงานที่ดีอยู่แล้ว และไม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติม เช่น บริษัทที่มีการเติบโตของรายได้อย่างต่อเนื่อง และมีส่วนแบ่งตลาดที่มั่นคง มีผลิตภัณฑ์ที่ได้รับความนิยมสูง และไม่มีคู่แข่งที่สามารถเข้ามาแข่งขันได้อย่างมีนัยสำคัญ

2. Profit Strategy: กลยุทธ์นี้เน้นการเพิ่มผลกำไรโดยการลดค่าใช้จ่าย หรือการเพิ่มรายได้จากสินค้า หรือบริการที่มีอยู่ กลยุทธ์นี้เหมาะสมในสถานการณ์ที่ธุรกิจต้องการเพิ่มผลกำไรในระยะสั้นโดยไม่ต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม เช่น บริษัทที่ต้องการเพิ่มผลกำไรในระยะสั้นเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการลงทุนในโครงการใหม่ สามารถทำได้โดยการลดต้นทุนการผลิต หรือการเพิ่มราคาสินค้าเล็กน้อยในช่วงเวลาที่ความต้องการสูง

3. Pause Strategy: กลยุทธ์นี้หมายถึงการหยุดการขยายตัว หรือการลงทุนใหม่ชั่วคราวเพื่อทบทวน และประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน กลยุทธ์นี้ใช้เมื่อธุรกิจต้องการเวลาสำหรับการวางแผนใหม่ หรือการปรับปรุงกระบวนการภายใน เช่น บริษัทที่เผชิญกับความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ หรือการเปลี่ยนแปลงในตลาดที่สำคัญ เช่น การหยุดการขยายสาขาเพื่อประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงทางกฎหมายหรือเศรษฐกิจ

4. Proceed with Caution Strategy: กลยุทธ์นี้เป็นการดำเนินการขยายตัว หรือการลงทุนใหม่อย่างระมัดระวัง โดยมีการวิเคราะห์ความเสี่ยง และการวางแผนเพื่อรับมือกับความไม่แน่นอน กลยุทธ์นี้เหมาะสมในสถานการณ์ที่ธุรกิจต้องการขยายตัวแต่ยังมีความเสี่ยงที่ต้องระวัง เช่น บริษัทที่ต้องการขยายตลาดไปยังภูมิภาคใหม่ที่มีศักยภาพสูงแต่ยังมีความไม่แน่นอน สามารถดำเนินการได้โดยการทดลองเปิดสาขาในต่างประเทศที่มีโอกาสทางการตลาด แต่ต้องมีการวางแผน และการประเมินความเสี่ยงอย่างละเอียด

ในกรณี X-Mall กลยุทธ์ Proceed with Caution เป็นทางเลือกที่เหมาะสมในสถานการณ์ที่ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงในตลาดไทย กลยุทธ์นี้จะช่วยให้ X-Mall สามารถรักษาการดำเนินธุรกิจต่อไปได้โดยไม่ต้องเสี่ยงต่อการขยายตัวอย่างรวดเร็ว ซึ่งอาจก่อให้เกิดความเสี่ยงทางการเงิน และการจัดการ กลยุทธ์นี้จะเน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพ และความสามารถในการแข่งขันภายในตลาดที่มีอยู่เดิมก่อนที่จะพิจารณาการขยายตัวในอนาคต

แนวทางการดำเนินการ

1. การปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน:

   1. การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการห่วงโซ่อุปทาน: การปรับปรุงระบบห่วงโซ่อุปทานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มความรวดเร็วในการส่งสินค้าถึงร้านค้า การใช้เทคโนโลยีและการวิเคราะห์ข้อมูลจะช่วยในการบริหารจัดการสต็อกสินค้าได้ดียิ่งขึ้น

   2. การปรับปรุงกระบวนการภายใน: การปรับปรุงกระบวนการภายในร้านค้า เช่น การจัดการสินค้าคงคลัง การฝึกอบรมพนักงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการให้บริการลูกค้า
      

2. การปรับตัวให้เข้ากับตลาดท้องถิ่น:

   1. การทำวิจัยตลาดเพิ่มเติม: การทำวิจัยตลาดเพิ่มเติมเพื่อทำความเข้าใจในพฤติกรรมและความต้องการของผู้บริโภคไทย การนำข้อมูลนี้มาใช้ในการปรับกลยุทธ์การตลาดและการจัดจำหน่ายสินค้า

   2. การปรับสินค้าภายในร้าน: การเพิ่มสินค้าที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคไทยมากขึ้น เช่น สินค้าท้องถิ่นหรือสินค้าที่มีความนิยมในประเทศไทย

3. การใช้กลยุทธ์ด้านราคา:

   1. การปรับราคาให้แข่งขันได้: การวิเคราะห์ราคาและปรับราคาให้สามารถแข่งขันได้ในตลาด โดยไม่ลดคุณภาพของสินค้า การเสนอโปรโมชั่น และส่วนลดเพื่อดึงดูดลูกค้า

4. การเสริมสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า:

   1. การพัฒนาโปรแกรมสมาชิก: การพัฒนาโปรแกรมสมาชิกที่มีการเสนอสิทธิประโยชน์และส่วนลดพิเศษสำหรับสมาชิก เพื่อสร้างความจงรักภักดีและการกลับมาซื้อสินค้าซ้ำ

   2. การสื่อสารกับลูกค้า: การสื่อสารกับลูกค้าอย่างต่อเนื่องผ่านช่องทางต่างๆ เช่น โซเชียลมีเดีย เพื่อรับฟังความคิดเห็นและปรับปรุงบริการตามความต้องการของลูกค้า

5. การตรวจสอบและประเมินผล:

   1. การตรวจสอบประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง: การตรวจสอบและประเมินผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องเพื่อตรวจสอบว่ากลยุทธ์ที่นำมาใช้นั้นได้ผลตามเป้าหมายหรือไม่ และมีการปรับปรุงแก้ไขเมื่อจำเป็นแนวทางการดำเนินการ
      

Corporate Level Strategy: Growth Strategy

Growth Strategy หรือ Expansion Strategy เป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ในการขยายขอบเขตของธุรกิจเพื่อเพิ่มขนาด รายได้ และส่วนแบ่งตลาด มีหลากหลายวัตถุประสงค์ เช่น

1. การเพิ่มยอดขายและรายได้: การขยายธุรกิจทำให้องค์กรสามารถเพิ่มยอดขายและรายได้จากการเข้าถึงลูกค้าใหม่และการขายสินค้าหรือบริการใหม่

2. การเพิ่มส่วนแบ่งตลาด: การขยายธุรกิจช่วยเพิ่มส่วนแบ่งตลาดและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรม

3. การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ: การขยายธุรกิจช่วยให้องค์กรใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยการขยายการผลิตและการจัดจำหน่าย

ตัวอย่างประโยชน์ของ Growth Strategy

1. เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน: การขยายธุรกิจช่วยให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันที่ดีขึ้น โดยการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด และการใช้ประโยชน์จากเศรษฐกิจขนาดใหญ่

2. ลดความเสี่ยง: การขยายธุรกิจไปยังตลาดใหม่ หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ช่วยลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาตลาดเดียวหรือผลิตภัณฑ์เดียว

3. เสริมสร้างความแข็งแกร่งทางการเงิน: การเติบโตของธุรกิจช่วยเพิ่มความแข็งแกร่งทางการเงินขององค์กร โดยการเพิ่มรายได้และกำไร

การเติบโตนี้สามารถทำได้หลายวิธี และสามารถแบ่งออกได้เป็นหลายประเภทตามรูปแบบและลักษณะของการขยายธุรกิจ ดังนี้

1. Market Penetration: การเพิ่มส่วนแบ่งตลาดในตลาดปัจจุบันโดยการขายสินค้าหรือบริการที่มีอยู่ให้กับลูกค้าปัจจุบันมากขึ้น กลยุทธ์นี้สามารถทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการตลาด เพิ่มโปรโมชั่น หรือปรับปรุงคุณภาพสินค้าและบริการ เช่น บริษัท Coca-Cola ใช้กลยุทธ์นี้โดยการทำโปรโมชั่น และโฆษณาเพื่อเพิ่มยอดขายในตลาดที่มีอยู่แล้ว

2. Market Development: การขยายตลาดโดยการขายสินค้า หรือบริการที่มีอยู่ไปยังตลาดใหม่ ซึ่งอาจเป็นตลาดภูมิภาคใหม่หรือตลาดที่มีลักษณะลูกค้าใหม่ เช่น Starbucks ขยายธุรกิจไปยังตลาดต่างประเทศเพื่อเพิ่มฐานลูกค้านอกสหรัฐอเมริกา

3. Product Development: การพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่เพื่อขายในตลาดปัจจุบัน กลยุทธ์นี้มุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรมและการปรับปรุงสินค้าเพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ หรือเพิ่มยอดขายจากลูกค้าปัจจุบัน เช่น Apple พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เช่น iPhone, iPad และ Apple Watch เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

4. Diversification: การขยายธุรกิจไปยังสายผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจปัจจุบัน ซึ่งสามารถแบ่งเป็นสองประเภทคือ

   1. Related Diversification: การขยายธุรกิจไปยังผลิตภัณฑ์ หรือบริการที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลัก เช่น บริษัทเครื่องดื่มที่ขยายธุรกิจไปยังผลิตภัณฑ์ขนมขบเคี้ยว

   2. Unrelated Diversification: การขยายธุรกิจไปยังผลิตภัณฑ์ หรือบริการที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลัก เช่น บริษัทเครื่องดื่มที่ขยายธุรกิจไปยังอุตสาหกรรมเทคโนโลยี

ในกรณี X-Mall นั้น การใช้กลยุทธ์แบบ Growth Strategy อาจไม่เหมาะสมเท่าที่ควรเนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรง และปัญหาทางการเงินที่เกิดขึ้นจากการดำเนินธุรกิจที่ไม่ประสบความสำเร็จ หากพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในขณะนั้น การขยายตัวอาจเสี่ยงที่จะเพิ่มความเสียหายมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม หากผู้บริหารต้องการเลือกใช้กลยุทธ์แบบ Growth Strategy ก็มีความเป็นไปได้ในบางกรณี หากมีการวางแผน และการบริหารจัดการที่ดี

การเลือกกลยุทธ์ Growth Strategy ที่เหมาะสม:

Market Penetration:

• เพิ่มการสื่อสารทางการตลาด: โปรโมชั่นที่โดนใจ ระบบสมาชิก และพัฒนาแนวทางการเพิ่มยอดขาย

Market Development:

• การขยายสู่ตลาดใหม่: การขยายสู่ภูมิภาคอื่น ๆ ในประเทศไทยที่ยังไม่มีสาขาของ X-Mall หรือการขยายไปยังประเทศเพื่อนบ้านที่มีศักยภาพในการเติบโตสูง

• การเพิ่มฐานลูกค้า: ตลาดในภูมิภาคใหม่อาจมีความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองอย่างเต็มที่ ซึ่งจะเป็นโอกาสให้ X-Mall ขยายฐานลูกค้า

• การใช้ประโยชน์จากแบรนด์: การใช้ชื่อเสียงของแบรนด์ X-Mall ในการสร้างความเชื่อมั่นในตลาดใหม่

Product Development:

• การพัฒนาสินค้าใหม่: การนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ และตรงตามความต้องการของลูกค้าชาวไทยมากขึ้น เช่น สินค้าท้องถิ่น หรือสินค้าที่มีความเป็นเอกลักษณ์ของภูมิภาค

• การสร้างความแตกต่าง: การนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เหมือนใครจะช่วยสร้างความแตกต่าง และดึงดูดลูกค้าใหม่ๆ

Diversification:

• การกระจายความเสี่ยง: การขยายธุรกิจไปยังสายผลิตภัณฑ์ หรือบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจปัจจุบันเพื่อลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาตลาดเดียว

• การเพิ่มโอกาสในการทำกำไร: การลงทุนในธุรกิจใหม่ที่มีศักยภาพในการเติบโตสูง และสามารถสร้างรายได้เพิ่มขึ้นในระยะยาว

แนวทางการดำเนินการสำหรับ Growth Strategy:

Market Penetration:

1. การวิจัยตลาด: การทำวิจัยตลาดปัจจุบันเพื่อทำความเข้าใจพฤติกรรม และความต้องการของผู้บริโภคให้มากขึ้น

2. การสร้างพันธมิตร: การสร้างพันธมิตรกับธุรกิจท้องถิ่นเพื่อเพิ่มความเข้าใจในตลาด และสร้างความเชื่อมั่นในตลาดปัจจุบัน

Market Development:

1. การวิจัยตลาด: การทำวิจัยตลาดในภูมิภาคใหม่เพื่อทำความเข้าใจพฤติกรรม และความต้องการของผู้บริโภค

2. การสร้างพันธมิตร: การสร้างพันธมิตรกับธุรกิจท้องถิ่นเพื่อเพิ่มความเข้าใจในตลาด และสร้างความเชื่อมั่นในตลาดใหม่

Product Development:

1. การพัฒนาผลิตภัณฑ์: การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคชาวไทย

2. การทดสอบตลาด: การทดลองนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาดเพื่อประเมินผลตอบรับก่อนการขยายตัวอย่างเต็มที่

Diversification:

1. การวิเคราะห์ความเสี่ยง: การวิเคราะห์ความเสี่ยงและโอกาสในการลงทุนในธุรกิจใหม่

2. การวางแผนกลยุทธ์: การวางแผนและการดำเนินการกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงอย่างรอบคอบ

Corporate Level Strategy: Growth / Expansion Strategy: Acquisition

Merger (การควบรวมกิจการ): การควบรวมกิจการคือการที่สองบริษัท หรือมากกว่านั้นที่มีระดับเท่าเทียมกัน ตัดสินใจรวมกิจการของตนเข้าด้วยกันเพื่อสร้าง บริษัทใหม่ หนึ่งบริษัท โดยปกติแล้วการควบรวมกิจการจะเกิดขึ้นระหว่างบริษัทที่มีขนาดใกล้เคียงกัน และมักจะนำไปสู่การจัดตั้งบริษัทใหม่ที่มีชื่อใหม่ หรือการใช้ชื่อบริษัทหนึ่งในการดำเนินงาน มีการแบ่งปันความเป็นเจ้าของ และการบริหารจัดการระหว่างทั้งสองบริษัท การดำเนินงานของบริษัททั้งสองจะถูกรวมเข้าด้วยกัน และมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายในองค์กรเพื่อรวมการดำเนินงาน

Acquisition (การเข้าซื้อกิจการ): การเข้าซื้อกิจการคือการที่บริษัทหนึ่งเข้าซื้อหุ้น หรือสินทรัพย์ของบริษัทอื่นเพื่อควบคุมการดำเนินงานของบริษัทนั้น การเข้าซื้อกิจการมักเกิดขึ้นระหว่างบริษัทที่มีขนาดต่างกัน โดยที่บริษัทใหญ่กว่าจะเข้าซื้อบริษัทเล็กกว่า การดำเนินงาน และการบริหารจัดการของบริษัทที่ถูกซื้อจะถูกควบคุมโดยบริษัทผู้ซื้อ บริษัทที่ถูกซื้ออาจยังคงดำเนินงานภายใต้โครงสร้างเดิม หรือมีการเปลี่ยนแปลงบางส่วนตามนโยบายของบริษัทผู้ซื้อ บริษัทที่ถูกซื้ออาจยังคงดำเนินงานภายใต้ชื่อเดิม หรืออาจถูกเปลี่ยนชื่อ เช่น การเข้าซื้อกิจการของ Facebook (ปัจจุบันคือ Meta) ที่เข้าซื้อ Instagram

การใช้กลยุทธ์ Acquisition ในการซื้อกิจการร้านโชห่วยขนาดเล็ก และขนาดกลางเป็นไปได้ และสามารถมีประโยชน์อย่างมากในการขยายตลาด และเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของ X-Mall ในประเทศไทย กลยุทธ์นี้ช่วยให้ X-Mall สามารถเข้าถึงฐานลูกค้าใหม่ และเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันในตลาดท้องถิ่นจากการเพิ่มจุดจำหน่าย และการเข้าถึงลูกค้ามากขึ้น ทำให้สามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้อย่างรวดเร็ว และเข้าถึงฐานลูกค้าใหม่ได้ นอกจากนี้ ร้านโชห่วยขนาดเล็ก และขนาดกลางมักมีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าในท้องถิ่น การเข้าซื้อกิจการเหล่านี้ช่วยให้ X-Mall สามารถใช้ประโยชน์จากเครือข่ายที่มีอยู่แล้ว เป็นการแก้ไขจุดอ่อนที่มีอยู่ได้เป็นอย่างดี

ขั้นตอน และเหตุผลในการดำเนินการ

1. การวิเคราะห์ตลาดและการระบุเป้าหมาย (Market Analysis and Target Identification): โดยเริ่มจาการทำวิจัยตลาดเพื่อระบุร้านโชห่วยขนาดเล็ก และขนาดกลางที่มีศักยภาพในการเข้าซื้อกิจการ วิเคราะห์ข้อมูลทางการเงิน ประวัติการดำเนินงาน และความสามารถในการแข่งขันของร้านค้าเหล่านี้ รวมถึงทำการประเมินสถานที่ตั้งของร้านโชห่วยที่ต้องการซื้อ เพื่อให้แน่ใจว่ามีศักยภาพในการดึงดูดลูกค้า และมีการเข้าถึงที่ดี

2. การประเมินมูลค่าและการเจรจา (Valuation and Negotiation): โดย ทำการประเมินมูลค่าของร้านโชห่วยเป้าหมายโดยใช้วิธีการประเมินมูลค่าธุรกิจ เช่น การวิเคราะห์รายได้ กระแสเงินสด และสินทรัพย์ ตามด้วยการ ทำการเจรจากับเจ้าของร้านเพื่อหาข้อตกลงที่เหมาะสมในการเข้าซื้อกิจการ โดยพิจารณาทั้งด้านราคา และเงื่อนไขของการซื้อขาย

3. การผสานรวมธุรกิจ (Integration): เริ่มจากทำการปรับปรุงร้านโชห่วยที่เข้าซื้อกิจการให้สอดคล้องกับมาตรฐาน และภาพลักษณ์ของ X-Mall เช่น การปรับปรุงร้านค้า การเพิ่มสินค้า และการปรับเปลี่ยนระบบการจัดการ ตามด้วนการวางแผน การฝึกอบรมพนักงานของร้านโชห่วยที่เข้าซื้อกิจการเพื่อให้สามารถให้บริการลูกค้าได้ตามมาตรฐานของ X-Mall

4. การบริหารจัดการและการติดตามผล (Management and Monitoring): สามารถดำเนินการโดยการ ตั้งทีมบริหารจัดการเพื่อดูแล และควบคุมการดำเนินงานของร้านโชห่วยที่เข้าซื้อกิจการ และต้องมีการทำการติดตามผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องเพื่อประเมินความสำเร็จของการเข้าซื้อกิจการ และทำการปรับปรุงตามความจำเป็น

จากกรณีศึกษาเกี่ยวกับการซื้อกิจการร้านโชห่วยขนาดเล็ก และขนาดกลาง มีประเด็นสำคัญที่ต้องพิจารณาว่าควรให้ร้านที่ถูกซื้อกิจการดำเนินงานภายใต้ชื่อเดิมหรือถูกเปลี่ยนชื่อ การตัดสินใจนี้ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย

ข้อควรพิจารณาในการเลือกชื่อ

1. การรักษาแบรนด์ท้องถิ่น (Maintaining Local Brand Loyalty):

ข้อดีของการรักษาชื่อเดิม:

• การรักษาชื่อเดิมสามารถช่วยรักษาลูกค้าเก่าที่มีความจงรักภักดีต่อแบรนด์ท้องถิ่น

• ลูกค้าท้องถิ่นอาจมีความคุ้นเคยและความไว้วางใจในแบรนด์เดิม ทำให้การรักษาชื่อเดิมช่วยให้การเปลี่ยนผ่านราบรื่นขึ้น

• ลดความสับสนในตลาดและคงความต่อเนื่องของธุรกิจ

2. การสร้างแบรนด์ใหม่ (Rebranding):

ข้อดีของการเปลี่ยนชื่อ:

• การเปลี่ยนชื่อสามารถสร้างภาพลักษณ์ใหม่ให้กับร้านค้า และเชื่อมโยงกับแบรนด์หลัก

• การรวมชื่อใหม่อาจช่วยให้มีการรับรู้แบรนด์ที่เป็นเอกภาพ และสามารถนำเสนอโปรโมชั่น และสิทธิพิเศษที่เหมือนกันได้

• ส่งเสริมการตลาด และการประชาสัมพันธ์ที่เป็นเอกภาพ และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อแนะนำในการตัดสินใจ

1. ทำการสำรวจและวิจัยตลาดเพื่อประเมินว่าลูกค้าของร้านโชห่วยมีความจงรักภักดีต่อแบรนด์เดิมเพียงใด หากพบว่าลูกค้ามีความจงรักภักดีสูง การรักษาชื่อเดิมอาจเป็นทางเลือกที่ดี

2. หากตัดสินใจเปลี่ยนชื่อ ควรมีการวางแผนการเปลี่ยนผ่านที่ราบรื่น เช่น การประชาสัมพันธ์เกี่ยวกับการเปลี่ยนชื่อ และสิทธิประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับจากการเปลี่ยนแปลงนี้ การจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายเพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่และรักษาลูกค้าเดิม

3. ประเมินข้อดีและข้อเสียของการรักษาชื่อเดิม และการเปลี่ยนชื่อ รวมถึงการพิจารณาผลกระทบทางการตลาด การเงิน และการบริหารจัดการ เพื่อให้สามารถตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูลครบถ้วน

International Strategy VS Multi-domestic Strategy

International Strategy (กลยุทธ์ระหว่างประเทศ):

International Strategy เป็นแนวทางที่บริษัทใช้ในการขยายธุรกิจไปยังตลาดต่างประเทศโดยการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีความคล้ายคลึงหรือเหมือนกันกับที่นำเสนอในตลาดต้นทาง บริษัทที่ใช้กลยุทธ์นี้จะเน้นการรักษามาตรฐานและประสิทธิภาพในการดำเนินงานในระดับสากล โดยมีการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ หรือบริการเพียงเล็กน้อยตามความต้องการของตลาดในประเทศต่างๆ

ข้อดีของกลยุทธ์ International Strategy คือ สินค้า และบริการที่นำเสนอในตลาดต่างประเทศจะมีลักษณะเหมือนกับที่นำเสนอในตลาดต้นทางมีมาตรฐานเดียวกัน องค์กรจะได้ประโยชนจาก Economies of Scale การผลิตสินค้าจำนวนมากในระดับสากลช่วยลดต้นทุนต่อหน่วย และเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และง่ายต่อการบริหารจัดการเนื่องจากการตัดสินใจและการบริหารจัดการส่วนใหญ่จะมาจากสำนักงานใหญ่

Multi-domestic Strategy (กลยุทธ์หลายชาติ):

Multi-domestic Strategy เป็นแนวทางที่บริษัทใช้ในการขยายธุรกิจไปยังตลาดต่างประเทศโดยการปรับผลิตภัณฑ์หรือบริการให้เหมาะสมกับความต้องการเฉพาะของตลาดในแต่ละประเทศ บริษัทที่ใช้กลยุทธ์นี้จะมีความยืดหยุ่นสูง และมุ่งเน้นการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในท้องถิ่น

คุณสมบัติของ Multi-domestic Strategy:

1. การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ (Product Adaptation): การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์หรือบริการให้เหมาะสมกับตลาดในแต่ละประเทศ

2. การบริหารจัดการแบบกระจาย (Decentralized Management): การตัดสินใจและการบริหารจัดการส่วนใหญ่จะอยู่ในมือของสาขา หรือหน่วยงานในแต่ละประเทศ

3. การตอบสนองต่อความต้องการท้องถิ่น: การนำเสนอผลิตภัณฑ์ หรือบริการที่ตอบสนองต่อความต้องการ และวัฒนธรรมของลูกค้าในท้องถิ่น

ผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นถ้า X-Mall ใช้กลยุทธ์ Multi-domestic Strategy

1. การตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า: X-Mall จะสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าชาวไทยได้ดียิ่งขึ้นด้วยผลิตภัณฑ์ และบริการที่ปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับตลาดในท้องถิ่น

2. การเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน: การปรับกลยุทธ์การตลาดและราคาสินค้าให้เหมาะสมกับตลาดท้องถิ่นจะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และดึงดูดลูกค้าได้มากขึ้น

3. การบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ: การให้อำนาจแก่ทีมงานในท้องถิ่นจะช่วยเพิ่มความคล่องตัว และความยืดหยุ่นในการดำเนินธุรกิจ

4. การสร้างความยั่งยืนในระยะยาว: การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน และซัพพลายเออร์ในท้องถิ่นจะช่วยสร้างความยั่งยืนและเสริมสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของแบรนด์

ทั้งนี้ การใช้กลยุทธ์ Multi-domestic Strategy มีข้อควรระวังหลายประการที่ต้องพิจารณา เช่น ต้นทุนที่สูงขึ้นจากการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสมกับแต่ละตลาดซึ่งต้องมีการลงทุนทั้งในด้านการวิจัย และพัฒนา ความซับซ้อนในการบริหารจัดการ การจัดการความหลากหลายทางวัฒนธรรม และการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมท้องถิ่นต่างๆ อาจเป็นความท้าทายที่สำคัญการรักษาความสม่ำเสมอของแบรนด์ การปรับตัวต่อกฎหมาย และข้อบังคับท้องถิ่น การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง และการแข่งขันจากผู้เล่นท้องถิ่น การวางแผน และการดำเนินการที่รอบคอบจะช่วยให้สามารถใช้กลยุทธ์นี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ