Resource-Based View (RBV)

ก่อนอื่นต้องเข้าใจความหมายของคำเหล่านี้ก่อน

• Resources คือ ทรัพยากร หรือปัจจัยนำเข้าที่องค์กรนำมาใช้ในการผลิตสินค้า และบริการ
  

• Ability คือ ความสามารถ ใช้เมื่อต้องการพูดถึงทักษะ ความเชี่ยวชาญ
  

• Capability หรือสมรรถนะ คือ ความสามารถ (ability) ที่มีอยู่ เป็นความสามารถที่เป็นจุดแข็ง หรือจุดได้เปรียบ
  

• Capacity คือ ความสามารถในการผลิต หรือ การตอบสนองความต้องการของลูกค้า ความสามารถที่จะรับงานได้มากน้อยเท่าใด
  

• Competency คือ กลุ่มของความสามารถ (Ability) ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) ทัศนคติ (Attitude) ตลอดจนคุณลักษณะของบุคคล (Characteristics) ที่จำเป็นในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
  

• Core Competency หรือ สมรรถนะหลักขององค์กร คือ เรื่องที่องค์กรมีความชำนาญที่สุด และมีความสำคัญในเชิงกลยุทธ์ ทำให้องค์กรบรรลุพันธกิจ สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ORGANIZATIONAL CAPABILITIES AND RESOURCES ARE THE STRATEGIC FOUNDATION FOR COMPETITIVENESS. – BARNEY (1995)

ทั้ง Resources และ Capabilities นั้นรวมถึงทรัพย์สินและสมรรถนะในด้านต่าง ๆ ที่สามารถนำมาใช้ในการพัฒนาการผลิต และการส่งมอบสินค้าและบริการไปยังลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่

• ด้านการเงิน (Financial) เช่น หนี้สิน ทุน รายได้ เป็นต้น

• ด้านกายภาพ (Physical) เช่น เครื่องจักร โรงงาน และอาคารสำนักงาน เป็นต้น

• ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human) เช่น ประสบการณ์ ความรู้ การตัดสินใจ เป็นต้น

• ด้านองค์กร (Organizational) เช่น ประวัติความเป็นมาขององค์กร ความเชื่อมั่น ความผูกพัน การจัดการ นโยบาย และวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น

แนวคิดฐานทรัพยากร (Resource-Based View: RBV)

RBV คือ มุมมองที่ตรวจสอบความเชื่อมโยงระหว่างลักษณะภายในขององค์กร (Internal Characteristics: Strengths and Weaknesses) กับผลการปฏิบัติงาน (Performance) โดยเป็นวิธีการที่มุ่งเน้นการนำองค์กรไปสู่การได้เปรียบในการแข่งขัน โดยอยู่บนพื้นฐานที่ว่าองค์กรควรจะมองหาทรัพยากร “ภายในองค์กร” ที่จะสามารถสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน มากกว่าการมองหาทรัพยากรจากภายนอกเท่านั้น

หมายเหตุ: ในมุมมองของ SWOT Analysis นั้น RBV ก็คือการวิเคราะห์ปัจจัยภายในด้านทรัพยากร ในขณะที่ Industrial Organization (IO) เป็นการพิจารณาปัจจัยภายนอก เช่น ความสามารถในการแข่งขันเพื่อกำหนดประสิทธิภาพ และศักยภาพในการทำกำไร

จากมุมมองของ RBV นั้น องค์กรควรจะหาวิธีการใหม่ ๆ ในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์กรเพื่อสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันจากโอกาสภายที่เกิดขึ้น แทนที่การพึ่งทรัพยกรภายนอกทุกครั้งที่มีโอกาสใหม่ ๆ เกิดขึ้น แนวคิดนี้เกิดขึ้นในปี 1959 โดย Penrose โดยเชื่อว่า องค์กรนั้นมีหน้าที่ในการสะสมทรัพยากรในการผลิด เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน ต่อมา ในปี 1991 Barney ได้นำเสนอแนวความคิดเรื่องคุณลักษณะของทรัพยากรที่จะส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันขององค์กร โดยระบุว่าทรัพยากรขององค์กรต้องสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนได้ (Sustainable Competitive Advantage: SCA) ซึ่งทรัพยากรที่สามารถสร้าง SCA ได้ ต้องมีคุณลักษณะประกอบด้วย คุณค่า (Value) หายาก (Rare) ลอกเลียนแบบได้ยาก (Difficult to imitate / Imperfectly imitable) และไม่สามารถทดแทนได้ (Non-substitutable) บางตำราก็เรียกกรอบแนวคิดนี้ว่า VRIN

ต่อมาในปี 1995 Barney ได้พัฒนาแนวความคิดที่เหมาะสมมากยิ่งขึ้น โดยการนำเสนอกรอบแนวคิด VRIO ซึ่งพัฒนามาจาก VRIN ซึ่งผู้เขียน (ผมเอง) คิดว่าสาเหตุน่าจะเพราะ VRIN มองในมุมของตัวทรัพยากรเพียงอย่างเดียว ในขณะที่ VRIO มองในมุมขององค์กร หรือ Organization ที่ว่าด้วยทรัพยกรที่ครอบครองไว้นั้น องค์กรต้องสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ ซึ่งทำให้กรอบแนวคิด VRIO นั้นครอบคลุมมากกว่า VRIN นั่นเอง

RBV Framework

• Tangible Assets คือ สินทรัพย์ที่สามารถจับต้องได้ เช่น ที่ดิน อาคาร เครื่องจักร อุปกรณ์ เป็นต้น ทั้งนี้ทรัพยากรที่จับต้องได้นั้น ส่วนใหญ่สามารถทำการซื้อ หรือจัดหาได้ ดังนั้นทรัพยากรรูปแบบนี้จึงสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเพียงเล็กน้อยเนื่องจากสุดท้ายแล้วคู่แข่งก็จะสามารถหาทรัพยากรดังกล่าว หรือที่ใกล้เคียงมาครองครองได้

• Intangible Assets คือ สินทรัยพ์ที่จับต้องไม่ได้ หรือทุกสิ่งทุกอย่างที่ไม่มีตัวตน แต่บริษัทยังสามารถเป็นเจ้าของได้ เช่น ชื่อเสียงของตราสินค้า ลิขสิทธิ์ วัฒนธรรมองค์กร และองค์ความรู้ เป็นต้น ชื่อเสียงของแบรนด์นั้นต้องใช้เวลาในการสร้าง และสะสมประสบการณ์มาอย่างยาวนาน เป็นสิ่งที่บริษัทอื่นไม่สามารถซื้อได้จากตลาด ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้มักจะอยู่ภายในบริษัท และเป็นแหล่งที่มาหลักของความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน นอกจากนี้ ทรัพยากรต้อง มีความแตกต่าง (Heterogeneous) และ เคลื่อนย้าย หรือส่งต่อไปยังองค์กรอื่นไม่ได้ (Immobile)

• Heterogeneous คำว่า Heterogeneous (adj.) แปลว่า ความแตกต่าง ความไม่เหมือนกัน different, dissimilar ในกรณีนี้หมายถึง การที่ ทักษะ ความสามารถ และทรัพยากรอื่น ๆ ที่แต่ละองค์กรมีนั้นล้วนแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร ถ้าแต่ละองค์กรมีทรัพยากรเหมือนกัน มีวิธีการผลิตเหมือนกัน ก็จะไม่สามารถใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเพื่อแข่งขันกันได้ หรือจะเรียกว่าการแข่งขันที่สมบูรณ์แบบ (Perfect Competition) ซึ่งไม่มีอยู่จริงในโลกใบนี้ โดยในการแข่งขันในโลกแห่งความเป็นจริงนั้น แต่ละองค์กรก็จะต้องสร้างความแตกต่างโดยการใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ในมุมมองของ RBV นั้น ถือว่าองค์กรต่าง ๆ สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยใช้ทรัพยากรที่แตกต่างกัน หรือใช้ส่วนผสมของกลุ่มทรัพยากรที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น

• การแข่งขันระหว่าง Apple Inc. และ Samsung Electronics เป็นตัวอย่างที่ดีของสองบริษัทที่ดำเนินกิจการในอุตสาหกรรมเดียวกัน ดังนั้น จึงต้องเผชิญกับแรงผลักดันจากภายนอกที่เหมือนกัน โดยทั้นสององค์กรสามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกันเนื่องจากความแตกต่างของทรัพยากร และการนำทรัพยากรไปใช้

• Apple แข่งขันกับ Samsung ในตลาดแท็บเล็ต และสมาร์ทโฟน ซึ่ง Apple ขายผลิตภัณฑ์ในราคาที่สูงกว่ามาก และเป็นผลให้ได้รับผลกำไรที่สูงขึ้น ในขณะที่ Samsung มุ่งเน้นอุปกรณ์ที่มีราคาที่ลูกค้าสามารถเข้าถึงได้

• Immobile คำว่า Immobile (adj.) แปลว่า ไม่สามารถเคลื่อนที่ได้ ไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ stationary, rigid, unmoving ในกรณีนี้หมายถึง ทรัพยากรต้องไม่สามารถย้ายจากองค์กรหนึ่งไปยังอีกองค์กรหนึ่ง (อย่างน้อยก็ในระยะสั้น) ดังนั้น องค์กรต่าง ๆ จึงไม่สามารถเลียนแบบทรัพยากรของคู่แข่ง และใช้กลยุทธ์เดียวกันได้ ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ เช่น คุณค่าของตราสินค้า กระบวนการ ความรู้ หรือทรัพย์สินทางปัญญา มักจะเคลื่อนย้าย หรือถ่ายทอดไม่ได้นั่นเอง

VRIO Framework

ประกอบด้วย คุณค่า (Value) หายาก (Rare) ลอกเลียนแบบไม่ได้ (จึงทดแทนไม่ได้) (Inimitable) และ องค์กรสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ (Organization)

คุณค่า (Value)

ความมีคุณค่า หมายถึงทรัพยากรสามารถช่วยให้องค์กรใช้ประโยชน์จากโอกาส และชดเชยภัยคุกคาม และทำให้สามารถใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาประสิทธิภาพ และประสิทธิผลได้

The question to be asked: “Do a firm’s resources and capabilities add value by enabling it to exploit opportunities and/or neutralize threats?”

ข้อควรระวัง

ถึงแม้ว่า Resources หรือ Capabilities นั้นเคยสามารถสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้ในอดีต แต่การเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมของผู้บริโภค รวมถึงการเข้ามาของเทคโนโลยีใหม่ ๆ ก็อาจจะทำให้ Resources หรือ Capabilities นั้น ๆ หมดคุณค่าไปได้เช่นกัน ดังนั้น สิ่งที่ฝ่ายกลยุทธ์ขององค์กรต้องให้ความสำคัญมาก ๆ ก็คือการประเมินอย่างต่อเนื่องว่า Resources หรือ Capabilities ขององค์กรยังคงสามารถสร้างคุณค่าต่อได้หรือไม่

หายาก (Rare)

ทรัพยากรต้องหายากในปัจจุบัน หมายถึงมีคู่แข่งน้อยราย หรือไม่มีคู่แข่งที่ครอบครอง Resources หรือ Capabilities นี้

The question to be asked: “How many competing firms already possess these valuable resources and capabilities?”

ลอกเลียนแบบไม่ได้ หรือได้ยาก (Inimitable / Imperfect Imitability)

ทรัพยากรต้องมีศักยภาพในการแข่งขันที่คู่แข่งลอกเลียนแบบแทบไม่ได้ และไม่มีสิ่งใดมาทดแทนได้ ส่วนทรัพยากรที่สามารถเลียนแบบได้ ต้องเลียนแบบได้แบบไม่สมบูรณ์ ทั้งนี้เนื่องมาจากแต่ละองค์กรนั้นมีประวัติศาสตร์ ความเป็นมา เรื่องเล่าที่ไม่เหมือนกัน (Unique historical conditions) มีความความคลุมเครือที่ไม่เป็นทางการ (คืออะไรหว่า) (Casual ambiguity) และความซับซ้อนทางสังคมที่ต่างกัน (Social complexity)

The question to be asked: “Are the resources/capabilities costly to imitate or substitute for a rival?”

ข้อควรระวัง

เมื่อเทคโนโลยีพัฒนาขึ้น การลอกเลียนแบบ หรือการถูกทดแทนก็อาจจะไม่ได้ยาก หรือมีค่าใช้จ่ายสูงอย่างที่คาดการณ์ไว้ ดังนั้นองค์กรต้องทำความเข้าใจกับสถานการณ์และมองหาสิ่งที่จะมาสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันอย่างสม่ำเสมอ

องค์กรนำไปใช้ประโยชน์ได้ (Organization)

ทรัพยการที่องค์กรครอบครอง ต้องสามารถนำไปใช้ประโยชน์ หรือสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์กรได้อย่างแท้จริง

The question to be asked: " Can the organization benefit from the resources or capabilities?"

ภาพด้านบนพยายามที่จะอธิบายว่า การที่ทรัพยากรนั้นมีลักษณะแค่ มีคุณค่า และหายากนั้น จะนำมาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขันช่วงสั้น ๆ หรือชั่วคราวเท่านั้น (Temporary Competitive Advantage) เมื่อคู่แข่งสามารถครอบครองทรัพยากรดังกล่าวได้แล้วความได้เปรียบในการแข่งขันก็จะหมดไป ดังนั้นเพื่อสร้างความได้เปรียบอย่างยั่งยืน ทรัพยากรต้องลอกเลียนแบบไม่ได้ หรือได้ยาก และองค์กรต้องสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ด้วย

ถึงตรงนี้ พอที่จะสรุปได้ว่า แนวคิดฐานทรัพยากร (RBV) สามารถใช้ในการอธิบายถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร์ได้ และเมื่อพูดถึงความสามารถในการแข่งขัน ก็หนีไม่พ้น ความสามารถด้านนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งเป็นความสามารถที่สำคัญสำหรับองค์กรในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่นำไปสู่ผลการดำเนินงานที่ดีกว่าคู่แข่ง

แล้วถ้าต้องวิเคราะห์ RBV ขององค์กร ต้องวิเคราะห์อะไร?

คำตอบคือ วิเคราะห์ทรัพยากร ด้วย VRIO Framework นั่นเอง ทรัพยากรไหนมีแค่ V กับ R จะสร้าง Temporary Competitive Advantage ให้กับองค์กร แต่ถ้าทรัพยากรใดมีครบ VRIO จะถือเป็นทรัพยากรที่ช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน หรือ Sustainable Competitive Advantage (SCA) นั่นเอง

หมายเหตุ: ทรัพยากรต้องรวมถึง Intangible resources เช่น ความรู้ (Knowledge) ทั้ง ความรู้ฝังแน่น (Tacit Knowledge) ที่เกิดขึ้นและฝังอยู่ในตัวบุคคล และ ความรู้แบบเปิดเผย (Explicit Knowledge) ที่ผูกติดอยู่กับองค์กร เช่น กระบวนการทำงาน เป็นต้น

Case Studies

Starbucks

การที่ Starbucks มีบรรยากาศภายในร้านที่อบอุ่น สบาย เหมือนบ้านหลังที่สาม (Cozy Atmoshphere) ในมุมมอง RBV นับว่าเป็นทรัพยกรที่ทำให้เกิด SCA หรือไม่

ผลการวิเคราะห์พบว่า บรรยากาศแบบ Cozy ของ Starbucks มีลักษณะที่มีคุณค่า (Value) หรือสามารถช่วยให้องค์กรใช้ประโยชน์จากโอกาส และทำให้สามารถใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาประสิทธิภาพ และประสิทธิผลได้ โดยลูกค้าสามารถนั่งดื่มกาแฟได้อย่างมีความสุข นอกจากนี้บรรยากาศเฉพาะของ Starbucks ก็ยังเป็นรูปแบบที่หาที่ไหนไม่ได้ ไม่ว่าจะด้วยกลิ่น บรรยากาศร้าน หรือที่นั่ง ซึ่งก็ตรงกับลักษณะของ Rare นั่นเอง และแน่นอน Starbucks สามารถใช้ความ Cozy ของร้านในการสร้างความโดดเด่น และความเป็นเอกลักษณ์ส่งเสริมให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน

แต่อย่างไรก็ตาม ความ Cozy นี้ คู่แข่งสามารถลอกเลียนแบบได้ไม่ยาก ถึงแม้ว่าจะลอกเลียนไม่ได้ 100% แต่ก็มีความใกล้เคียง โดยไม่ต้องใช้นวัตกรรม หรือการลงทุนที่สูงเท่าใดนัก ดังนั้น Cozy Atmosphere ช่วยในการแข่งขันได้จริง แต่เพียงชั่วคราวไม่ยั่งยืน ยังไม่นับว่าเป็น Sustainable Competitive Advantage

แล้วการที่ Starbucks มีแบรนด์ระดับโลกที่แข็งแกร่ง (Strong Global Brand) หละ

จะเห็นได้ว่า Global Brand ที่แข็งแกร่งของ Starbucks เป็นทรัพยากรที่ส่งเสริมให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน เนื่องจากมีคุณลักษณะครบทั้ง VRI และ O

McDonald

สรุปแล้ว การทำ RBV ก็คือการนำทรัพยากร และ สมรรถนะ (Resource and Capability) มาวิเคราะห์ว่าตัวไหนมีลักษณะครบ VRIO ก็จะนับว่าทรัพยากร และ สมรรถนะนั้นช่วยส่งเสริมการได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนขององค์กร (Sustainable Competitive Advantage) นั่นเอง